Nunca habíamos tenido tanta información disponible. Y, paradójicamente, quizás nunca había sido tan difícil detenernos a pensar.
Los gerentes trabajan rodeados de indicadores, dashboards, mensajes, reuniones virtuales, noticias, redes sociales y, ahora, herramientas de inteligencia artificial capaces de resumir en segundos lo que antes requería horas de lectura.
Todo parece diseñado para ganar velocidad.
La pregunta es otra: ¿estamos ganando también profundidad?
El neurocientífico francés Michel Desmurget ha advertido sobre los efectos que puede tener el consumo excesivo y fragmentado de contenidos digitales sobre capacidades como la atención, el lenguaje y el aprendizaje. Aunque buena parte de sus investigaciones y reflexiones se concentran en niños y jóvenes, el tema también debería preocuparnos a quienes dirigimos organizaciones.
Porque pensar bien requiere algo que comienza a escasear: atención sostenida.
Mucha información no significa mejor pensamiento
Podemos revisar veinte mensajes, tres presentaciones y cinco noticias mientras participamos en una reunión. Pero eso no significa que estemos comprendiendo mejor.
El riesgo aparece cuando acostumbramos nuestra mente a saltar permanentemente de un estímulo a otro.
Un problema empresarial complejo rara vez se resuelve con una mirada rápida. Hay que revisar datos, cuestionar supuestos, establecer relaciones, comprender el contexto y preguntarse varias veces si aquello que parece evidente realmente lo es.
Eso es pensamiento crítico. Y necesita tiempo.
Leer es entrenar la capacidad de pensar
Por eso la lectura profunda sigue teniendo un enorme valor para quien dirige.
Leer un buen libro, un ensayo o un informe extenso obliga a mantener la atención, seguir un argumento, relacionar conceptos y construir nuestras propias conclusiones.
No recibimos simplemente información: trabajamos intelectualmente con ella.
Cal Newport ha popularizado el concepto de Deep Work o trabajo profundo: la capacidad de concentrarse sin distracciones en tareas cognitivamente exigentes. La lectura es probablemente uno de los entrenamientos más accesibles para desarrollar esa capacidad.
Además, amplía nuestro vocabulario y nuestros modelos mentales. Y esto importa en management porque pensamos, en buena medida, con las palabras y conceptos que conocemos.
Cuanto más limitado sea nuestro lenguaje, más difícil será explicar un problema complejo, imaginar alternativas o comunicar una estrategia.
El nuevo lujo del directivo: poder concentrarse
Quizás dentro de las organizaciones debamos comenzar a proteger la concentración con la misma seriedad con la que protegemos el tiempo o el presupuesto.
Algunas prácticas son sorprendentemente sencillas:
- Leer antes de decidir. No todo debería resolverse con una presentación de diez diapositivas. Algunas decisiones merecen documentos que obliguen a explicar argumentos, datos y supuestos.
- Crear espacios sin interrupciones. Bloques de tiempo sin correos, WhatsApp, o notificaciones pueden convertirse en verdaderos espacios de pensamiento.
- Volver a conversar sobre libros e ideas. Una biblioteca corporativa o un pequeño club de lectura pueden parecer iniciativas tradicionales, pero pocas cosas elevan tanto una conversación gerencial como incorporar nuevas perspectivas.
La ventaja competitiva también está en cómo pensamos
La inteligencia artificial seguirá aumentando nuestra capacidad para acceder, resumir y procesar información. Precisamente por eso, el verdadero diferencial humano estará cada vez menos en tener información y mucho más en saber qué hacer con ella.
Leer, reflexionar, cuestionar, conectar y decidir.
En un mundo obsesionado con acelerar, quizás una de las competencias más importantes del liderazgo sea precisamente la capacidad de detenerse.
Porque pensar más rápido no siempre significa pensar mejor.
Director Formación Smart
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